1. 기업소개
1) 선정배경
1997년 말 시작된 IMF외환위기 시절동안 수많은 기업들이 구조조정을 실시하였다. 수많은 노동자들이 길거리로 내몰렸으며 그나마 남아있는 노동자들도 비정규직이라는 길을 걷게 되었다. 이 과정에서 SK, 현대, 대우, 기아, KT 등 할 것 없이 내놓으라 하는 유수의 대기업들에서 노동자들의 저항이 일어났고 2008년 또 다시 불어 닥친 세계적인 경기침체는 다시금 10년 전의 그 아픈 구조조정의 현실로 돌아가는 것에 대한 우려를 낳고 있다. 그중 우리나라 대표 기업 삼성은 현재의 위기를 대처해 가는데 있어서 과거와는 다른 모습을 보여주고 있다.
최근 신문기사에 대졸 신입사원을 예상인원보다 많은 5,500명을 뽑는 것 외에도 사장, 임원단의 대규모 현장중심 인사조정은 1997년 구조조정(명예퇴직, 정리해고) 때와는 사뭇 다른 모습을 보여주고 있다.
2) 삼성전자 주요 연혁
1969.01 삼성전자공업주식회사 설립(자본금 3억 3천만원)
1970.11 흑백 TV [P-3202] 시생산, 파나마에 처녀 수출
1984.02 매출 1조원 달성, “삼성전자주식회사”로 상호변경
1984.11 영국 현지 판매법인 [SEUK] 설립
1987.12 미국 현지 생산법인 [SII] 설립,
1991.01 수출 40억불 달성
1999.05 인텔에 최초 수출(디지털 처리기술), 24인치 와이드 LCD 개발
1999.10 IMT-2000 세계 최초 시연회 성공, 1기가 플래시 메모리 세계 최초 개발
2000~02 주문형 비디오(VOD)휴대폰 세계 최초 개발, 세계 최대 40인치 TFT-LCD 개발
2002.06 70나노급 반도체 신공정 개발, 세계 IT 100대 기업 1위 선정
2002.09 세계 최초 나노 메모리 상용화
2002.12 디지털TV용 세계 최대 54인치 TFT-LCD 개발
2003.03 2002년 세계 3위 휴대폰 업체로 부상
2003.09 세계 최초 지상파 DMB 수신기 개발
2003.09 세계 최초 70나노 4기가 NAND 플래시 개발
2004.05 세계 최고속 모바일 DDR SD램 개발
2004.09 세계 최초 60나노 8기가 Nand Flash 개발
2005.01 세계 최대 21인치 TV용 OLED 개발
2005.02 세계 최초 DDR3 D램 개발
2005.03 세계 최대 82인치 TFT-LCD 개발
2005.06 세계 최초 90나노 512Mb GDDR3 양산
2005.07 해외 신용평가도 초일류 수준 A3에서 A1로 두단계 상향
2005.09 세계 최초 50나노 16기가 낸드플래시 개발
2006.03 세계 최초 1,000만 화소폰 개발
2007.08 세계 최대 8세대 LCD라인(S-LCD) 양산 출하 개시
※ Digital Convergence 혁명을 주도하는 기업
3) 삼성전자의 경영 성과
※ 총매출액 98.5 조원 / 순이익 9조원 (2007년 말 기준)
4) 전 이건희 회장의 “신경영”이념
5) 삼성의 인적자원시스템
(1) 채용관리
삼성은 ‘인재 1명이 10만 명을 먹여 살린다.’는 인재 중시 철학으로 특히 우수 인재채용에 심혈을 기울이고 있다. 이를 반영하듯 전체 임직원 중 생산기능을 제외한 23,000명의 25%가 석, 박사의 학위를 보유하고 있지만 지연, 학연은 절대 지양하는 삼성의 독특한 조직문화를 엿볼 수 있다. 또한 핵심직원은 S(super)급과 H(high-potential)급으로 분류하고 우수인재 선발을 위한 면접제도를 강화 및 자체적으로 다양한 입사시험에 응시하게 하고 있다.
특히 전문적 기술, 개성, 특기 등 폭넓은 방식으로 인재를 발굴하고 있는데 산학 협력프로그램,‘휴먼테크 논문상’시상자, 고시합격자, 신춘문예 당선자 등과 같은 특이한 인재를 발굴하고 해외 인사관리에서도 적극적이어서 무국적주의를 채택하고 글로벌 인재 유치를 위해 현지에 직접 연구소를 설치하여 세계 10대 MBA 과정 출신의 해외 인력 확보에도 노력을 기울이고 있다.
신입직원채용에 있어서는 창의성 위주의 선발과 여성 채용이나 스카우트 등 앞서가는 인재채용을 하고 있다. 또한 응시자격에 학력을 폐지함으로써 능력위주의 채용을 가능하게 하였으며 연중 상시 채용함으로써 필요할 때마다 인재를 충원하는 방식을 채택하고 있다. 특히 과거 인성 및 적성평가 위주의 면접에서 창의성, 도전정신 및 문제해결능력 중심의 새로운 평가지준을 도입함으로써 단편적인 지식축적이나 대학의 고시원화 등 현 대학교육의 문제점과 이에 따른 기업의 재교육비 증가 등 사회적 문제점을 개선하는데 일조하고 있다.
(2) 직무관리
삼성은 수시로 직무분석을 통하여 조직의 중장기 목표에 따라 부서별 기능이 적합하게 설정되어 있는 지와 업무의 낭비요소를 분석하여 이를 토대로 조직재설계 및 업무프로세스 개선에 활용하고 있다. 이를 위해 소수정예의 직무분석 팀을 구축하여 상시 운영하고 있으며 직무분석의 공정성과 이론적 타당성을 제시하기 위해 외부 컨설턴트를 추진 조직에 합류시켜 활용하고 있다. 또한 조직의 문제점을 파악하는 데는 직무기술서를 통한 직무분석만으로 문제점을 파악하기에는 부족하여 직무조사 내용을 세계초일류 경쟁사 벤치마킹을 통해 비교분석을 실시하여 중장기 비전에 따른 부서별 기능과 역할을 비교하여 조직의 문제점을 파악하고 있다.
삼성의 직무평가는 개인의 효율적인 목표관리 및 업적향상을 도모하기 위한 업적 평가와 역량 지향형 인사관리 실현 및 효율적 경력관리를 도모하기 위한 역량평가로 나누어 평가하고 있으며 평가결과는 승격, 연봉, 양성 인력선발 등에 활용되고 있다.
(3) 교육·훈련·경력 관리
삼성은 인재육성을 기업 경쟁력의 가장 중요한 원천이라고 믿고, 향후 디지털 시대를 선도할 핵심인재를 육성하기 위해 많은 투자를 하고 있다. 삼성의 교육·훈련제도는 크게 신입사원교육과 사내교육, 그리고 핵심인재육성으로 구분할 수 있다.
신입사원교육은 인간미와 도덕성을 갖추고 도전적이고 창조적인 삼성인으로서의 기본기를 다지고 경영이념을 확실하게 이해, 실천함으로써 21C 삼성의 미래를 주도하는 신입사원을 양성하는 과정이다.
삼성 직원들의 충성도가 높은 가장 큰 원인으로는 입사 한 달 만에 사람을 바꿔놓는 교육 시스템이 꼽힌다. 삼성에 입사한 모든 신입직원들은 4주간의 그룹 입문 교육을 받는데 한달짜리 그룹 공통의 합숙교육 프로그램을 운영하는 기업은 국내에서 삼성이 유일하다. 입문교육의 강도는 ROTC 출신들도 고개를 설레설레 흔들정도로 악명이 높다. 1주차 교육은 사회인으로서의 기본 다지기에 초점이 맞춰지고, 2주차에는 삼성식 경영관에 대한 교육이 이뤄진다. 그리고 자원봉사 및 도전, 테마활동 등으로 구성된 3주차 프로그램이 끝나면 마지막 한 주는 정리 및 평가 기간이다. 해외 주재원등의 경험을 지낸 선배들과의 대화시간을 통해 스스로의 비전을 키워나가도록 하고 있다.
사내교육은 리더양성 교육, 국제화 교육, 직무능력향상교육, 사이버교육, 마케팅교육, 기술교육, 현장교육으로 구성되어 있다. 그리고 핵심인력 육성프로그램으로 사내 자체 교육 프로그램 뿐만 아니라 해외 유수 대학과의 산학연계, 해외 지역 전문가 프로그램 등을 통해 국제화된 인력육성에 집중하고 있다. 삼성의 교육방향은 교육의 성과가 경영의 결과로 직접 연결될 수 있도록 학습자 중심, 현장중심, 과제수행 중심의 교육을 실시하고 있다.
삼성은 우수 인력이 인정받는 기술 중시 조직풍토를 조성하고, 업적과 능력을 중시하여 이에 따른 평가와 보상이 이루어지는 조직을 구축하기 위하여 1999년부터 도입된 전문직 제도를 운영하고 있다. 전문직이 분리되어 직급체계, 평가, 승진, 급여체제가 운영됨에 따라 과거에 기술 인력의 관리자 전환, 기술/관리인력 상대평가 등의 문제점들이 개선되고 개인의 노력에 따라 빠른 승진 및 높은 보상을 받을 수 있는 토대를 마련하고, 입사 당시의 직군이 영구히 고정 되는 것이 아니라 회사정책 및 개인 사유에 따라 주어진 요건 하에서 직군 변동이 가능하다.
(4) 인사관리
승격은 매년 3월에 실시하고 있는데 각 직급별 최소 근무연한이 정해져 있다. 승격방법에는 자동적으로 승격되는 포인트 승격과 심사를 통해 승격하는 두 가지 방법이 있다. 승격심사 시 근속, 교육, 어학은 필수 항목이고 그 외 정보화와 상벌이 가감항목으로 되어 있다. 그리고 성장 잠재력이 큰 인재를 조기 승격시켜 도전적인 조직풍토를 조성하기 위하여 전체 직급별 3~10%를 발탁 승격시키고 있다.
삼성은 인재의 관리적인 측면 뿐만 아니라 자체적인 인재 육성을 통해서 자사가 키운 인재를 자사에서 최대한 활용한다는 전략으로 이직의 발생을 줄이고자 하고 있다. 삼성의 인사관리시스템은 성과주의에 입각한 자율성에 초점이 맞추어져 있기 때문에 인재의 자율성을 최대한 보장함으로써 인재가 자사에 근무하는 동안 이루는 성과가 기업 내의 성과에만 머무르는 것이 아닌 그 성과를 이루어낸 당사자의 발전이나 승진에도 크게 영향을 미치는 시스템이다. 따라서 기업 구성원들은 일정의 자율성을 보장 받으면서 자신이 이루어낸 성과에 따른 보상을 받음으로써 성과에 따른 처우개선과 보수의 보장이 이루어짐으로써 인재의 외부유출을 방지하고 있다.
또한, 각종 야외활동이나 여가활동, 각종 친목활동을 통해 회사에 대한 소속감을 키워주기 위해 남달리 많은 투자를 하고 있다. 삼성인이라는 자부심을 심어줌으로써 소속감과 애사심을 고취시키고자 하는 것이다. 이러한 노력에 힘입어 사원들의 높은 애사심과 동시에 낮은 이직률을 유지하고 있다.
(5) 임금관리와 노사관계 관리
삼성의 보수체계는 연봉제와 월급제로 이원화되어 있는데 대졸신입이상 사원은 연봉제를 고졸이상 사원에게는 월급제를 실시한다. 기존의 연공서열식 월급제에서 개인별 성과 및 업적에 따라 임금을 결정하여 개인과 조직의 발전을 도모하는 성과 중심형 연봉제로 점진적으로 변경 시행 중에 있다.
성과급에는 두 가지의 종류가 있는데 기업의 경영, 인적자원, 설비, 기술 등의 효율적 운영결과로 발생된 순이익 중 일부를 종업원의 업무효율 증대에 대한 보상으로 지급하는 생산성 격려금과 단위 사업별로 경영성과가 좋을 경우 초과수익의 일부분을 임직원에게 배분하는 제도인 이익분배제도가 있다. 그리고 개인별 업적이 탁월할 경우 인당 3억원까지 지급하는 제도를 운영하고 있다.
삼성은 노조가 없는 회사로 유명한 회사이다. 그 동안 여러 번 노조결성을 시도하였으나 삼성은 무노조 원칙에 따라 노조설립을 무산시켜 왔다. 삼성이 무노조 원칙을 고수하는 이유는 경영철학에 기인하는데 즉 최고 경영자의 노조를 필요로 하지 않는 경영에 대한 확고한 철학과 깨끗하고 공정한 인사제도와 업계최고 수준의 처우를 통하여 직원들의 불만을 사전에 차단하고 있다. 그리고 채용 단계에서부터 품성이 건전하고 우수한 인재를 선발하기 위한 채용절차를 엄격하게 적용하고 입사 후부터 퇴직 때까지 체계적인 교육을 실시하고 있다. 또한 노사협의회의 운영을 강화하고 각종 정보 수집 및 관리체계가 우수하며 대응 또한 신속하게 이루어질 수 있는 시스템이 구축되어 있어 노조설립을 어렵게 만들고 있다.
삼성은 예전부터 그룹 구조조정본부(현재 해체)를 중심으로 체계적 노무관리를 통해 노조 설립을 원천 봉쇄해왔다. 구조조정본부가 체계화된 노무관리지침을 만들어 전 계열사가 이를 통해 무노조 경영을 유지해왔다. 삼성은 창립자인 이병철 회장의 무노조 방침을 고수하기 위해 그동안 노조설립 원천봉쇄, 납치ㆍ감금ㆍ협박ㆍ회유 및 노조탈퇴 강요, 구조조정을 통한 강제사직과 정리해고, 집회방해 등 다양하고 체계적인 수법을 동원해 '무노조 왕국'을 건설해왔다는 지적을 받고 있다.
(6) 복리후생관리
삼성은 노조의 설립을 허용하지 않는 대신 직원들의 복리후생은 업계의 최고를 자랑하고 있다. 본인과 배우자의 보험수가 외의 진료비 항목을 지원하고, 자녀 심장병 수술비 전액 및 백혈병 치료비를 지원(인당 2천만원내) 하고 있다. 또한 노후생활 안정을 위해 전년도 소득의 3% 이내에서 개인부담금의 동일금액을 회사에서 지원하는 개인연금 제도를 운영하고 있으며, 에버랜드 및 휴양지 무료 이용은 물론 대학교육까지 국내 및 해외에 재학 중인 임직원 자녀 학비를 지원하고 있다. 거주지 화재 피해 발생 시 본인 및 부모님 거주 주택 지원과 각종 경조금, 경조 휴가 및 상조지원을 하고 있으며, 인사발령에 의해 근무지가 변동되어 주거를 이전하는 임직원에게는 부임여비를 지원함은 물론 임직원 및 임직원의 자녀, 형제자매 대상으로 사내예식장을 무료 이용하도록 하고 있다.
2. 구조조정 원인 및 배경
1) 1990년대 초 삼성전자의 상황
1995년 반도체 붐에 힘입어 사상 최대의 2조 5천억원의 이익이 발생하였지만, 성장추구의 확대전략과 기업의 비대화로 각종 코스트들이 상승하고 느슨한 경영이 지속되었다. 기업 내부적으론 노사분규가 확대되고 장기화되고 있었으며, 외부적으론 원화가치 절상으로 인한 어려움 마저 겪고 있었다. 그때 당시 삼성전자는 전체 매출 16조원 중 반도체 관련 매출이 55%로 수익성 다각화 필요 및 과도한 임금과 복리후생비가 문제로 지적되었으며 조직구조 개혁의 필요성이 대두되었다.
1994년 당시 삼성은 제품별 사업부제로 운영되었음을 볼 수 있습니다. 각 사업부의 판매, 연구개발 부서는 별도로 관리하여 부서간의 경험 및 협조를 통한 시너지 효과 창출은 기대되고, 사업부간 독자적으로 이익에 책임을 지는, 자율적인 권한을 가지게 된다. 또한 성과에 따른 철저한 평가 및 보상이 가능해지게 되는데, 이러한 사업부별 책임 경영은 환경 변화에 신속한 대응이 가능해지고, 하부층의 권한 이양으로 인한 부서간 조정이 용이하다는 장점을 가지고 있다. 하지만 국내사업장과는 달리 해외생산과 판매법인은 한국 본사의 의사결정에 의존하여 자율적인 의사결정과 권한의 이양에 어려움을 겪고 있었으며, 이로 인한 자원 활용의 비효율성을 초래하였고, 전 조직차원의 기술의 통합과 전문화, 현지화가 곤란한 문제를 겪고 있었다. 이때 삼성은 “ 신경영 ”을 화두로 내세웠는데, 기존의 양위주의 경영에서 질위주의 경영으로 패러다임을 바꾸는 것이었다. 즉 매출, 총자산 등의 외형위주의 경영에서 기업의 가치, 수익성, 현금흐름 등의 내실위주의 경영으로 전환하고자 하였다.
2) 1996년 삼성전자는 지역별 본사제도를 도입하는 구조조정을 단행한다.
위 구조도와 같이 지역본사제도는 한국의 본사 개념을 현지로 이동시킨 개념이며, 본사에 속한 각 사업군들이 지역본사에 포함되는 것을 의미한다. 삼성 그룹 차원에서 5본사(일본, 중국, 구주, 미주, 동남아), 3총괄(중남미 총괄, CIS총괄, 중동총괄) 지역본사제도가 도입되었으며, 한국 내 기존사업부는 국내시장만 책임이 국한되며, 해외시장 손익의 책임은 지역본사가 담당하게 된다.
이 제도는 현지 상황에 최대한 밀착하여 새로운 사업의 기회를 물색하는 데에 유리하고, 현지의 의사소통의 속도가 종전보다 증가하는 성과를 얻었다. 또한 그동안 해외에 산재해있던 삼성계열사들을 수직통합함으로써 시너지효과를 얻을 수 있다. 그러나 이런 제도는 활율 변동에 따른 위험을 삼성이 부담했으며, 무리한 통합정책으로 인하여, 제품 특성에 맞는 운영이 어려웠고, 오히려 간접비가 증가하고, 효율성이 하락하는 부정적 시너지 효과를 경험하게 된다.
3) 1997년 IMF외환위기 후 1998년 삼성 구조조정본부(현 해체)는 현 위기를 대처하기 위한 각 계열사들의“생존 차원의 고조조정안(매일경제 1998.7)” 마련해 제출하도록 지시받게 되고 종전 사업부제와 해외본사제도의 일장일단을 다 경험한 삼성은 GPM(Global pruduct manager)라는 조직구조를 도입하게 된다.
이는 세계적인 제품별 사업부제 조직이라는 의미로써 지역본사의 권력이 본사로 이행된 중앙집권화 된 조직체계이다. 총괄부서 아래의 17개 GPM장이 해당 제품에 대한 전 세계적 생산과 판매를 담당하며, 해외 현지법인은 본사 GPM의 통제를 받음으로써 중요한 의사결정은 한국에서 수행, 현지법인은 현지실정에 맞게 운영만을 담당하게 되었다. 그 당시 삼성전자의 제품은 대부분 글로벌 제품이어서, 현지화의 정도가 낮았고, 현지법인은 생산성 관련 부분만 담당하면 되어 본사주도의 통합적 관리가 효과적이라는 장점이 있지만, 조직의 유연성이 저하되고, 해외 법인과 본사와의 의도하지 않은 갈등이 유발되었으며, 현지법인은 이익창출 활동보다는 비용절감의 기능만을 수행하는 식으로 변모되어 신제품 개발이나 영업에 대한 관심이 저하되는 부작용을 겪었다.
4) 삼성은 또 다시 GPM의 문제점을 극복하기 위해 삼성은 2000년에 들어서면서 한국에 없는 독특한 통치방법을 고안해내게 된다.
。RPM - 사업부내 지역적으로 분할된 형태를 말함(현장중심의 지원 역할)
현재까지 유지되어 오고 있는 GBM(Global Business Management)이라는 조직구조가 등장하게 되었고, 종전의 제품중심의 사업부제 개념에서 산업의 개념으로 범위가 확대된 개념이다. 쉽게 소사장제와 유사한 면이 많으며, 삼성전자에서 생산하는 전 제품을 성질이 비슷한 것끼리 묶어 모두 16개의 GBM으로 나눈 것이다. GBM장 16명은 자기가 맡은 사업부문에 대해 신제품 기획에서 구매, 생산, 판매는 물론 재무, 인사, 국내외 광고, 홍보까지 관할하게 된다. 경영의 성과여부는 GBM장이 전적으로 책임을 지는 구조이다.
GBM 조직의 도입하게 된 삼성의 의도는 이러했다. 사업부가 글로벌 운영 시 최적화 및 손익의 최대화를 유도하고자 하였으며, GBM장들이 서로의 실적을 올리기 위해 경쟁을 하였다. 그러나 GBM조직인 개별제품이 아닌 제품 전체의 매출과 손익으로 평가하여 단기 업적중심의 성과평가가 될수 있고, 현지법인들이 의견을 내기가 어렵다는 지적이 나오고 있다.
3. 삼성전자의 입장
1) 구조조정의 필요성
삼성전자는 이러한 사업부문의 구조조정에 따른 인력감축은 필수적인 점으로 보았다. 기업의 입장에서 고정적으로 나가는 인건비 절감에 직접적으로 영향을 끼치며, 직원들에게 외부 환경조건에 따른 긴장감이나, 성과에 따른 분배와 같은 조직문화 개선에도 많은 도움을 주기 때문이다. 삼성은 이러한 인력감축과 동시에 부실 사업을 정리하고 IT관련 사업에 역량을 집중하였다. 반도체, 통신, 디지털 가전 등 IT중심으로 사업을 재편하고 제품의 고부가가치 창출에 초점을 맞춰 종전 총 매출액의 55%까지 차지했던 반도체 사업에 대한 의존도를 낮추고 이익원을 분산시키는 것이 최우선 과제였다.
2) 삼성전자 구조조정의 특징
(1) 지배주주의 고통분담
부동산 매각대금의 기업자금화, 이건희 회장 소유의 부동산을 매각, 현금화해 핵심 제조업에 재투자한다. 예금․보유주식 매각해 고용조정대책기금 출연(1백 억 원), 연간소득 90％를 종업원 복지기금 및 기업자금으로 환원
(2) 기업경영의 투명성 제고
국제회계원칙 도입함으로써 투명한 공시정보를 제공하는데 앞장 섰다.
(3) 재무구조 개선
삼성은 우리나라가 IMF관리 체제하에 들어가던 97년 366%의 부채비율을 기록하고 있었다. 이 수치는 당시 5대 그룹 중 가장 낮은 수치로써 10대 재벌 그룹가운데 에서도 롯데 다음으로 건실한 자본구조를 가진 상태였다. 이 당시의 총 차입금의 규모는 47조 7천 억 원으로써 기업의 경영으로 발생하는 이익의 상당부분이 금융비용으로 소요되는 상황이었다. 이에 삼성은 수익률과 현금흐름위주의 경영으로 탄탄한 재무구조로의 변화를 실현해 나아가고자 했다.
이 결과 97년 366%에 달하던 부채비율이 99년 166%, 2000년 124%로 낮아지며 선진국 수준의 부채비율을 달성하게 되었다. 이에 따라 총 차입금의 규모도 혁신적으로 줄어들어 97년 47조 7천억에 달하던 총 차입금 규모가 99년 25조, 2000년 16조원 규모로 줄어들게 되었다. 삼성이 이처럼 거대기업집단의 가장 큰 약점이었던 부실한 재무 상태를 효과적으로 탈바꿈시킬 수 있었던 것은 수익성위주의 사업으로 사업구조를 근본적으로 변화시킨“신 경영”의 영향이 상당히 크다고 볼 수 있다.
부채외에도 계열사간 상호지급보증은 97년말 2조 1천억이었다가 99년말 완전해소하였으며, 도곡동 1백2층 사옥 건립 포기 및 비 필수적 자산포기, 3조원 투자 예정이었던 도곡동 1백2층 사옥 건립을 포기하고, 여기서 생기는 투자여력은 부채상환과 첨단기술개발 등에 사용하였다.
(4) 핵심부문의 설정
중소납품업체 협력강화하고 3-4개 주력업종 중심으로 사업구조 재편, 99년 식기세척기 등 27개 품목(매출 9천 억원 규모) 을 정리한데 이어 2000년에도 캠코더, 감열 팩스 등 34개 품목 (매출 1조 3천 억원) 의 정리를 진행하였다. 삼성전자를 '첨단기술+벤처+중소기업 협력'의 복합 모델로 초점을 맞추게 된다.
(5) 지배구조 개선
사외이사․감사제 도입 이건희 회장의 경영책임 강화, 비서실 임원의 계열사 이사등재로 경영책임 부과, 소액주주 고충처리 센터 신설
4. 구성원의 입장
(1) 고용불안과 자기계발
어려움 외부환경에 대처하기 위한 기업구조의 변화는 그 조직에 속해 있는 구성원에게도 많은 영향을 끼치기 마련이다. 불과 10년 전만 하더라도 지금의 풍토와는 달리 대부분의 사람들이 회사와의 고용관계는 오랫동안 안정적으로 지속되는 것으로 여겨왔다. 그러다 IMF외환위기 당시에 수많은 사람들이 정리해고 및 명예퇴직을 하면서 직원들은 언제 퇴직할지 모르는 고용불안에 시달려야 했고, 그고 인한 자기계발에도 많은 관심을 가지게 된다.
(2) 노동자들의 대응
삼성전자내 가전사업부는 그 당시에도 9000억원의 매출을 올리던 사업이었음에도 불구하고 위기 당시에 사업부제 축소와 통합을 경험하였다. 이에 대해 노동자들은 회사의 구조조정에 대한 설득력을 갖기 어려웠을 것이다. 이 때 당시 회사가 이용한 논리는 ‘지금은 아니지만 미래가 없다’는 논리와 대세론이었다. 노동자들 중에는 노조를 결성해보려는 이들도 있었지만, 실제 노조결성 시도로까지 이어지지는 못했다.
(3) 생존자의 애사심(loyalty)와‘하고자 하는 의욕’저하
처음 신입으로 들어올 때의 입사동기, 수년간 같이 일한 직장동료가 정리해고 되었을 때의 그 과정을 옆에서 지켜보는 직원들의 심정은 말하지 않아도 얼마나 힘들지 알 수 있다. 나도 언제 저렇게 될지 모른다는 불안감은 그동안의 회사에 대한 신뢰를 무너뜨리고 직원들의 조직에 대한 충성도를 떨어뜨리기 충분하다. 애사심의 결여는 직원들 스스로 하고자 하는 의욕을 상실시키며, 직장분위기 또한 좋지 않게 만들며, 우수인력의 유출을 조장하는 역할을 하기도 한다.
5. 구조조정 후 성과 및 부작용
(1) 구조조정 후 부작용
구조조정이 시작되면서 기존 동료들간의 대화와 웃음이 사라진다. 우리들 중에 누군가가 정리되어질이지 모르기 때문에 상사의 눈에 띄지 않기 위해 소극적으로 한정된 업무를 수행하며 동료관계를 의지와 협동보다 경쟁관계로 먼저 인식하게 된다.
사람이 하나둘씩 해고되기 시작하면, 기존의 업무를 더 적은 사람이 해내야 하기 때문에 개개인의 노동강도가 증가한다. 하지만, 회사는 업무가 증가하는 만큼 더 많은 급여를 주기 어려운 환경으므로, 구성원의 불만 또한 증가하게 된다. 그러나 삼성은 이러한 정리해고를 가급적이면 자제하고자 하였고, 구조조정에 앞서 고용조정대책 기금조성 등 종업원 대책을 수립함으로써 이러한 부작용을 최소화하였다. 또한 이를 위해 분사를 적극적으로 추진하였으며 매각사업에 대한 고용승계 등을 통해 고용을 최대한 유지하고자 하였다.
(2) 구조조정 후 성과
삼성은 이러한 구조조정 과정을 성공적으로 수행했으며 96년 이래로 지난해(2008년) 121조원의 매출을 올렸다. 세전이익은 10조3000억원을 기록, 지속된 불황에도 2년 연속 10조원대 이익을 실현했다. 같은 해 우리나라 예산(111조원)보다 10조원이 더 많은 규모다. 삼성은 올해 1·4분기에도 이미 세전이익 5조원을 달성, 이대로 가면 연말에는 이익 20조원이라는 사상 최대 경영실적을 기록할 전망이다. 삼성이 1년간 낸 세금 6조5000억원은 국가 조세예산의 6.3%에 이른다. 삼성전자 같은 초우량 기업을 거느리고 있기에 삼성 계열사들의 주식 시가총액은 지난 4월 현재 126조원으로 재계 2∼15위 대기업의 시가총액을 더한 것보다 많으며, 국내 전체 상장회사 시가총액의 31.2%에 해당한다.
이런 성과는 무엇보다 전 이건희 회장의 리더십과 외환위기 이후 성공적인 구조조정이 있었기에 가능하였으며, 이러한 바탕 위에 인재중시 경영, 과감한 선행투자 및 관계사간 긴밀한 협력 체제를 구축해온 결과라고 할 수 있을 것이다. 또한 각사가 현재의 성과에 안주해‘성공의 함정’에 빠지지 않도록 위기의식을 고취하고, 지속적인 혁신과 구조조정을 독려한 구조조정본부도 나름의 역할을 했다고 본다.
(3) 오늘날 금융위기 내 구조조정 변화
삼성전자는 최근 또다시 조직개편 및 보직인사를 실시했다. 이번 조직개편에서 삼성전자는 4대 사업총괄 산하 제품사업부 체제를 사업 특성, 관련기술, 주요시장 등을 종합적으로 고려해 세트제품과 부품 등 2개 사업부문 체제로 재편했다. 이와 함께 삼성전자는 젊은 세대를 주요 포스트에 대거 발탁했으며, 조직에 역동성과 생동감을 불어 넣을 수 있도록 대규모 보직순환 인사를 실시했다. 삼성전자는 이번 '질적 구조조정'을 통해 회사경영의 패러다임을 '내부경쟁 및 사업별 부문 최적주의'에서 '전사적인 협력증진 및 시너지제고'로, '관리의 삼성'에서 현장 스피드를 중시하는 '효율의 삼성'으로 완전히 탈바꿈시킬 예정이며, 이는 향후 사업경쟁력을 배가시키는 원천이 될 것으로 기대하고 있다.
■세트 사업조직 통합, 'DMC(Digital Media & Communications)' 부문 신설
디지털미디어총괄과 정보통신총괄을 통합한 'DMC부문'에 세트사업 전반에 대한 권한과 책임을 부여, 사업부간 경쟁체제에서 원활한 협력을 바탕으로 융복합화 시대에 적극적으로 대응할 수 있는 체제로 전환했다. 또 국내영업사업부를 한국총괄로 격상해 미주, 구주, 중국 등과 연계한 해외 주요 권역별 시장과 함께 국내시장을 전략적 공략 대상으로 삼았다. 또한 전사 직속 조직이었던 기존의 8개 해외지역총괄과 한국총괄의 소속을 DMC부문 산하로 이관, 각 제품사업부와 영업일선 현장 조직간 협력체제를 강화했다.
현재의 사업부제(GBM: Global Business Management)의 장점을 최대한 유지하고 급격한 대규모 개편에 따른 혼란을 최소화 하기위해 현재의 6개 사업부(영상디스플레이사업부, 생활가전사업부, 무선사업부, 네트워크사업부, 컴퓨터시스템사업부, 디지털프린팅사업부) 및 디지털미디어연구소/통신연구소 체계는 그대로 유지하기로 했다. 다만 향후 시너지 효과를 면밀히 검토한 후 필요시 사업부간 개발, 제조 기능 등 유사기능을 통합·조정해 나갈 예정이다.
■부품 사업조직 통합, 'DS(Device Solution)' 부문 신설
반도체총괄과 LCD총괄을 통합한 'DS부문'으로 부품사업 전반에 대한 권한과 책임을 부여하고, 사업부간 원활한 협력과 기술개발, 제조, 구매 및 대형 거래선에 대한 영업 시너지를 제고할 수 있는 환경을 조성했다. DMC부문과 마찬가지로 현행 사업부제의 장점을 최대한 살리기위해 산하 메모리, 시스템LSI, LCD, 스토리지사업부 체제는 기존대로 유지토록 했다.
삼성전자는 지난 1999년 IMF 당시 조직을 12개 사업부별 책임경영체제로 개편했던 규모보다 훨씬 큰 `사상 초유`의 조직 개편이다. 현장에 핵심을 둔 이번 조직개편은 전 임원의 3분의2를 순환시키고, 능력이 검증된 임직원들의 경우 영업일선 전면에 배치해 글로벌 경기 침체를 뚫을 수많은 `승부사들`로 키워내겠다는 전략이라고 볼 수 있다. 현장에서 발견되는 문제점을 신속하게 의사 결정해 경영 스피드를 올리고, 대형거래선을 중심으로 한 신뢰 관계를 공고히 하겠다는 의도이다. 삼성의 한 관계자는 "앞으로는 현장의 판단과 목소리를 수렴해 결론을 내리는 일련의 과정들이 간소화된 만큼 의사 결정이 벤처기업들 못지 않게 빨라질 것"이라고 말하고 있다. “팻캣(fat cat)으론 쥐를 못잡는다”는 최근 삼성전자의 구조조정 결단은 IMF를 이겨내면서 메모리 세계 1위, 디지털TV 세계 1위, 휴대폰 세계 2위로 도약함과 동시에 사상 최대 실적을 경신해 온 삼성전자에게 보다 역동적이고 활동적인 모습을 기대하게 하고 있다.
6. 결론 : 팀토의 종합
여기까지 삼성전자의 인적자원관리체계와 구조조정의 역사, 그리고 그 부작용과 최근의 성과까지 살펴보았다. 1969년 설립 이후 대내외 환경변화에 따른 기업의 체질개선을 위한 구조조정이 실행되어져 왔다. 물론 삼성전자의 이러한 조직개혁의 노력이 있었기 때문에 세계적인 기업이 되긴 하였지만, 그 이면엔 아픔도 숨어있기 때문이다. 그렇기 때문에 회사는 더욱더 책임감을 가지고 오랜 계획과 경영자와 조직구성원의 위기의식공유, 그리고 시기적절한 때에 구조정이 이루어져야 할 것이고, 일회성이 아니라 궁극적으로 시스템화 해야 할 것이다.
또한 퇴직, 재배치, 교육, 아웃소싱 등의 인력효율화 방안들을 광범위하게 동원하여 인력구조조정으로 인한 부작용을 최소화하고, “ 구조조정=감원 ”이라는 안이한 발상에서 벗어나 구조조정의 개념을 명확히 정의하고 전달하며, 인력구조조정 시스템의 지속적 개선, 체질화 필요하다고 본다.
삼성은 이미 오래 전부터 실행해온 인력관리제도에 의해 우수한 인재를 보유하고 있으며 변화에 대한 조직의 유연성도 상당히 높은 편이다. 또한 계획적이고 과감한 구조조정에 의해 선진수준의 재무구조를 이루고 있으며, 현재 세계 시장 점유율 1위 제품 12개, 시장점유율 5위안에 들어있는 제품의 개수만도 20개 이상 등 세계일류 경쟁력을 갖춘 제품들을 다수 보유하고 있다.
출처
· T&C 심리교육 컨설팅 「5대 그룹총수의 성격분석 보고서」
· 김영사 「 이건희 개혁 10년 」
· 한국경제신문 특별취재 「삼성전자 왜 강한가」