6시그마 적용 사례
경영
1. 6시그마란?
- 6시그마란 “최고경영자의 리더쉽 아래 모든 프로세스의 품질수준을 통계적으로 평가하여 품질을 혁신하고, 문제 해결과정 및 전문가 양성 등의 효율적인 품질문화를 조성해 가며, 고객만족을 달성하기 위하여 프로세스의 질을 6시그마 수준으로 높여 기업 경영 성과를 획기적으로 향상시키고자 하는 종합적인 기업의 경영전략” 이라고 정의할 수 있다.
6시그마운동은 제품의 품질을 극한치까지 완벽하게 향상시키려는 운동이며 영업, 개발, 행정, 사무부서 등 전 분야의 업무 및 서비스품질을 무결점으로 끌어올려 고객의 만족도를 극대화하려는 운동이다.
제품·서비스의 결함 수와 낭비되는 비용, 그리고 고객의 만족도 사이에는 직접적인 관계가 있으며 6시그마 운동은 다음 세 가지로 요약될 수 있다.
첫째, 6시그마는 통계적 척도이다. 6σ(또는 3.4ppm)은 100만개의 제품중 3.4개정도의 불량품 또는 결함을 나타낸다(3.4DPMO : Defect per Million Opportunity). 둘째, 6시그마의 정의는 개념적인 것으로 마음가짐에 대한 문제이다. 셋째, 6시그마는 기업의 전략이다. 6시그마는 실천운동으로 급격한 품질개선을 목표로 하고 있다. 아래의 표는 시그마 수준에 따른 비용과 시간의 발생 양상을 추정한 것으로 그 차이가 분명히 드러남을 알 수 있다. 그러면 이제 선진기업의 6시그마 도입사례를 간단히 살펴본 후 2008년 품질경영상을 수상한 기업들을 중심으로 사례를 설명하도록 하겠다.
| <표1-1> 시그마 수준 품질 비교 | |||
| 시그마수준 | 철자 오류 | 돈 | 시간 |
| 3σ | 1페이지에서 3자의 오류 | $10억당 $2.7백만의 차이 |
1세기당 3.5개월 |
| 4σ | 20페이지에서 2자의 오류 | $10억당 $63,000의 차이 |
1세기당 2.5개월 |
| 5σ | 66권의 책에서 1자의 오류 | $10억당 $570의 차이 |
1세기당 30분 |
| 6σ | 1666권의 책에서 1자의 오류 | $10억당 $2의 차이 |
1세기당 6초 |
2. 선진기업의 6시그마 도입 사례
| 사례 기업 |
도입 목적 |
성과 | 특징 |
| 모토 로라 |
일본 기업에 대한 경쟁에 열세극복 |
-말콤볼드리지상 최초수상 -도입 첫해 매출23%, 이익45% 증대 -10년만에 6시그마수준, 총 110억달러 비용 절감 -이동통신사업의 기회 상실로 6시그마 성과 퇴색 |
-최고경영층의 강력한 의지 -명확한 품질개선 목표 제시 -협력회사까지 개선활동 확대 -임직원에 대한 체계적 교욱 -성과연동형 인센티브 |
| GE | 글로벌 1등기업의 위상유지 |
-도입 후 3년동안 비용38억달러 절감 -2000년 한 해만 6억달러투자, 30억달러 이익증가 |
-CEO(잭웰치)의 강력한 추진 의지 -임직원에 대한 체계적 교육 -성과연동형 인센티브 -정기적인 노하우 공유 -철저한 사전준비 |
| 소니 | 글로벌 스탠더드 정착 |
-블랙밸트 집중 양성(2000명 선) -시행착오를 인정하고 추진방향 수정 |
-CEO(이데이)의 강력한 의지 -전문가 육성에 중점 -2001년 ISO 9000과 통합 소니식 혁신으로 전환 |
| 삼성 SDI |
경쟁력향상 | -개선 2,400여건 재무성과 2천5백억원 -Display사업 세계최저의 원가 경쟁력 확보 |
-최고경영층의 참여 -단계적인 접근으로 6시그마 경영에 대해서 충분히 준비 -자사 특유의 6시그마로 발전 -체계적 교육 핵심인력 양성 -인사제도에 연계, 동기부여 |
3. 2008 한국의 경영대상-경영품질대상 선정 기업 사례
1) 우정사업본부
지식경제부 우정사업본부가 올해 상반기에만 156개의 6시그마 과제를 성공적으로 완료하고 164명의 개선전문가를 양성하는 등 모두 133억 원의 재무성과를 거둔 것으로 나타났다. 우정사업본부의 6시그마 경영혁신 활동은 2003년 정부기관 최초로 도입, 6년째 전사적으로 추진하고 있는 것으로 현재 전 직원이 참여하는 혁신 문화로 정착돼 있다.
지금까지 모두 1,074개의 과제를 수행하고 개선전문가 1,065명을 양성하는 등 1,194억 원의 재무성과를 거둬 민간기업에서도 벤치마킹을 할 정도로 대내외적으로 높은 평가를 받고 있다.
우정사업본부의 주요 업무는 우편과 예금 및 보험 사업. 전국에 있는 3700여개의 우체국 네트워크를 통해 연간 49억통의 우편물을 처리하고 약 60조원의 우체국 예금. 보험 자산을 운영하고 있다. 올 1월 경영품질 전담팀을 신설하고, 2월엔 경영품질 종합계획을 마련했다. 6시그마를 통한 프로세스 혁신, 경영품질 영향평가제, 내 고객 알기 3단계 운동，2.3.4 우정CS(고객만족)운동 등 경영품질 활동을 벌여온 결과 한국산업의 고객만족도(KCSI) 일반행정 서비스부문 10년 연속 1위, 택배 서비스부문 6년 연속 1위, 국가고객만족도(NCSI) 공공행정 서비스부문 7년 연속 1위, 택배부문 2년 연속 1위, 우체국택배 한국산업의 브랜드 파워 4년 연속 1위 등을 차지하는 등의 쾌거를 이뤘다.
2)동부화재해상보험
| 2002년 종합 손해보험사 업계 최초 6시그마를 입한 동부화재는 기존의 업무방식과 관행을 과감히 버리고 정보기술(IT) 인프라 투자를 통해 새로운 기업문화를 바탕으로 과학적인 영업활동을 벌이고 있다. 동부화재는 경영혁신 전략을 성공적으로 추진하기 위해 자기주도적 학습체계인 ‘신육성혁명’ 프로그램을 운영하고 있으며 통합지원 서비스 체제 구축을 위해 모바일 보상, 영업을 통한 현장 원스톱 서비스, 고객상담 프로그램 등을 체계화하고 있다. 6시그마 경영기법 도입 이래 지금까지 총 475개의 혁신 프로젝트를 진행 2,322억원의 재무적 성과를 달성하였으며, ‘1인 1자격 제도’등을 적극독려해 임직원들의 전문자격증 |
보유율을 업계1위인 14.8%로 끌어올렸다. 이로써 신뢰기업대상을 3년 연속 수상하고 각종 경영대상을 휩쓰는 등 경영혁신 성과도 인정받았다.
3) 분당서울대학교병원
국내 병원 중 처음으로 6시그마를 도입한 분당서울대학교병원이 있어 주목된다.
구체적인 성과를 요약하면 다음의 표와 같다.
이와 같은 환자 대기시간의 획기적인 감소와 응급실 체류시간을 줄여 환자의 순환율을 높이는 등의 가시적인 성과는 병원의 불필요한 비용을 감소시키고, 고객만족에 기여한다.
4) 신한은행
- IMF이후 씨티그룹이 한미은행을 인수하여 한국씨티은행으로 출범하고, 스탠다드차타드가 제일은행을 인수하는 등 외국계 대자본의 진출 또한 활발하던 시기가 있었다. 이때 신한은행은 조흥은행을 합병하고, 뒤이어 LG카드까지 인수하면서 양적의 파이를 늘리는 위주의 경영을 하며 곧 위기를 맞이하게 되지만, 신한은행은 금융 산업에서 경쟁력의 강화를 위해 6시그마 경영기법을 도입하여 추진하게 된다. 그 추진의 일환으로 실시했던 S&S(Slim and simple)캠페인은 조직의 구태의연한 관행을 제거하여 조직을 가볍게 하고 고객의 요구에 신속하게 반응할 수 있도록 하였으며, 6시그마를 성공적으로 도입할 수 있었던 탄탄한 밑바탕이 되었다.
| 신한은행이 직원에게 제안한 업무혁신 S&S캠페인 |
| 1. 낭비라고 판단되는 일을 제거하자. |
| 2. 투입대비 생산성이 떨어지는 일을 제거하자. |
| 3. 왜 하는 지 모르는 일(의미없는 일)을 제거하자. |
| 4. 고객 만족 및 가치창출에 관계가 적은 일을 제거하자. |
| 5. 과거부터 관행적으로 해오던 일을 제거하자. |
| 6. 실제 사용용도가 불 분명한 일을 제거하자. |
| 7. 상사의 개인적 성향에 의한 일을 제거하자. |
| 8. NB(New Bank)에 적합하지 않은 일을 제거하자. |
새로운 경영기법 도입이래 1년 7개월 만에, 현 6시그마 블랙벨트 33명, 그린벨트 40명이 임명되었고, 연간 87억원의 직접 재무개선 효과, 150억원의 비용회피 및 생산성 향상 효과 등 총 200억원 이상의 재무적 성과를 창출하였다.
5. 결론
- 최근의 사상 유래없는 세계경기 침체로 인해 국가 간의 경쟁은 치열해지고 기업에서 창출되는 제품은 원가, 품질경쟁력에서 우위를 확보하지 못하면 순식간에 파산할 위기에 직면해 있다. 이러한 환경 속에서 6시그마란 경영기법의 추진은 품질 개선 및 생산성 향상뿐만 아니라, 경영의 전반적인 프로세스를 개선하여 기업의 수익성 확보와 원가 절감을 통한 기업생존의 가능성을 높이는 경영혁신 활동이 되고 있다.
6시그마 경영은 운영의 효율성 뿐 아니라 조직을 통합 및 혁신문화를 정착시키고 한 단계 더 도약하는 역할을 함에는 분명하지만, 비즈니스의 성공을 보장하지 못한다. 6시그마를 주도한 선진기업들의 경험에 의하면 6시그마 프로젝트의 70% 이상이 실패로 끝났으며 실패의 가장 큰 원인은 프로젝트 선정에 문제가 있었던 것이었다. 꿈은 노력하면 이뤄질 수 있는 가능성이 있을 때에 비로소 의미를 갖는다. 그렇지 못한 꿈은 다만 공상에 불과한 것이다.
또한 6시그마의 대상은 제품이 아니라 제품 설계에서 출하 및 사후 서비스까지 경영활동의 총체적인 과정을 관리하는 기법이다. 이러한 기법을 기업현실에 맞게 지속적이고 도전적으로 추진할 수 있다면, 이러한 세계 불황도 위기가 아닌 기회로 여겨질 수 있을 것이다.
6. 출처
- 6시그마 경영의 이해[2003,현학사-원유동]
- 서비스 産業의 6시그마 構築[논문-한한수]
- 6시그마 품질혁신의 제조부문과 사무간접/서비스부문 비교 연구[논문-김보형]
- 반도체 기업의 ISO/TS 16949 효과적 실행을 위한 6시그마 활동 전개에 관한 연구[논문-여운학]
- 현대모비스 ‥ 사내 혁신전문가 집중 육성[한국경제 2008-11-24]
- 파브코 ‥ 6시그마 기반으로 만성적인 불량원인 제거[한국경제 2008-11-24]
- 불황을 이기는 힘은 품질[한국경제 2008-11-24]
- 동부화재해상보험 ‥ 2002년 업계 최초 6시그마 도입[한국경제 2008-11-24]
-‘6시그마’ 상반기만 재무성과 133억원 [지식경제부 보도자료 2008-7-16]
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